梁文鋒四小時投資人會議實錄

作者：elsewhere

上個月，「elsewhere」報導了DeepSeek的融資故事。其中最多人討論的，莫過於那個傳說中的4小時投資人會議。

此去一個月間，梁文鋒的各種語錄在江湖流傳，我們也多方收集到了一些其中內容。

其間，梁文鋒說了非常多次的"不"：不是天才，不賺不合理的利潤、不追求用戶量、不閉源、不做3D / 視頻生成 / 世界模型，不做下一個超級app。他說，克制是一種戰略，用來換取做成AGI的概率。

在我們了解到的有限素材裡，有以下高頻詞：模型、成本、AGI、時間、開源等等。

絕大多數時候，梁文鋒的語氣留有餘地，用詞淺白質樸。只有在講到少數他在乎的問題時，才會流露出些許鋒利："只要能夠保持團隊的穩定性，我一定能做成AGI。就這麼簡單。"

以下是我們收集到的52條言語。部分詞句在保留原意的基礎上，與原文可能略有出入。

DeepSeek 只有一條主線

1.現在做產品不是收益最大化的時候。通往AGI的路上，要經過產品這個台階，但我們不需要太多的心思和精力去做C端、B端的產品。當站在一個技術的高位上來做相對低級別的技術，是降維打擊。產品是在AGI路上的副產品。

2.很多東西不在我們的主線上，比如3D、視頻生成；又比如世界模型，跟智能的上限也沒有太大的關係。

3.多模態對產品來講很重要，對C端用戶很重要。但它只是一個組件，不是主線和智能本身。

4.大模型的幻覺當然有方法可以解決，但這是一個長命題。在內部，幻覺被我們歸結為一個產品問題，會去解決，但不是重點。

5.現階段最重要的還是Coding Agent。以國內的情況來看，最合理的做法應該是全力做通用的Agent，金融、醫療等其他Agent的優先級較低。

6.如果AI時代會產生很多家萬億級別的公司，DeepSeek是其中一家（的話）就很好了。

先實現持續學習，再AI自迭代，終點是具身智能

7.AI現在不缺品味和直覺，缺的是持續學習的能力。

8.人類能夠持續學習，但同一件事，就得給AI所有的上下文。這幾乎是不可能的，所以AI並不能夠替代員工。所以，下一代模型必須要有持續學習的能力，才能叫下一代模型。

9.我們希望下一代模型能夠幫助我們自己的開發。說得簡單一點，我們做的模型，第一目標不是大家用得好用，而是我們自己用得好用。這是實現AGI最快的方法。

10.目前全世界現在都還沒有找到好的方法，因為"學習"是由很多東西組成的。

11.DeepSeek的長期vision是AGI。如果把實現的路線比作爬樓梯，去年的階梯是CoT（Chain-of-Thought，思維鏈），今年的階梯就是Agent。在Agent之後要解決的問題就是持續學習。

12.實現持續學習之後，可能會來到一個漸進的奇點：模型可以完成人類能做的所有事情，包括自己開發更前沿的人工智能模型。即AI可以加速AI的研究。這一步走完才是具身智能。

13.智能的終點可能都是具身。因為對一個正常人來講，他的需求並不是電腦，而是人力。

離徹底轉向商業化仍然很遙遠

14.我們只賺一個合理的利潤，不是利潤最大化的定價。

15.我們的一款模型一開始擔心需求太多，價格定得比較高，後來降到四分之一，公司群裡很多人歡呼。因為這是我們這麼用心把這個模型做好目的：能夠讓大家都充分地用。

16.低成本是一個結果，我們的模型一直在架構上往更低成本走。我們也希望成本是負擔得起的，特別是在算力緊缺的背景下。

還有一個原因：成本越低，越能承擔更大的模型。算力有限時，計算效率高就能訓更大的模型。大公司可以靠加資源解決，我們優先考慮成本效率。

17.外面可能看起來，我們選了一個很難的模式。但其實我們做得非常輕鬆。降價對我們的競爭對手來講，肯定不是個好事，他們一定不是歡呼的。我並不覺得賣API這個事情有那麼大吸引力。我只要搞幾個人維護這個API就可以了，甚至客服都沒有，也不用銷售，用戶自己就會來。

18.我們一直在商業化，只是不以商業化為目標。DeepSeek離徹底轉向商業化的時間點，應該是很遙遠的。

19.我甚至不用考慮到時候在裡面占一個位置。只要有那麼大的商業機會，一定是有辦法的。DeepSeek是一個時代的產物，是現實情況的反應，並不是模仿的結果。

開源是我們這個規模公司的sweet point

20.克制是一種戰略：舍棄一些，換更多其他的東西。開源就是讓利：對內，員工有成就感，公司有凝聚力；對社會也有好處，同行或者普通人都會高興。

我毫不懷疑AGI會有非常大的商業價值。在這個基礎上，我優先考慮的不是多拿份額，而是增加做成的概率。

21.要把AI在商業上做成，開源是有好處的。這聽起來有點違反直覺。歷史上一個軟件公司，市場一年可能就幾十億美金，開源了就沒有了。但是AI這個事情足夠大，最終它可能得佔掉人類社會GDP的百分之十。如果說我們想獨佔這個利益，那麼一定是要被歷史拋棄的。這是一個客觀的規律，這是一個歷史觀。

22.我們給的開源模型，跟我們自己部署的模型是一樣的。我們不會開源一個差點的模型、自己部署時用更好的模型。

23.我不擔心別人部署我們的模型來跟我們競爭。不是每一家公司都有這個意願和能力去達到這個目標。創業公司如果太小，沒有力量來做這個事情；大公司又很難組織。這是屬於我們這個規模的公司的一个sweet point。

24.開源對我們的商業模式沒有任何影響，前提是"只賺一定的利潤"。如果你要賺一百倍利潤，開源確實會影響你。

25.我們不願意跟任何一家互聯網大廠或者小廠成為對手。在這個前提下，我們很願意協助、幫助任何人，甚至包括阿里、智譜、月之暗面做得更好。

中美差距不在人才

26.未來我們要改寫中美AI的敘事：用幾分之一的算力，把差距縮得更短，縮到6個月、3個月。

27.中美AI的差距主要在資源上。我們相信Scaling，肯定是規模越大，效果越好。訓練這麼大的模型，並不是因為我覺得這麼大的模型就夠了，而是只有這麼多資源。

28.人才幾乎沒有差距------就是同一批人。國內人才是不缺的。人才短缺是階段性的，歷史上從來沒有長期缺某一類人的情況。

模廠競爭，成本排在第一位

29.Anthropic現在超過OpenAI，不是長期的，是階段性的。OpenAI和Google未來大概率會交替上升。

30.國內做模型的公司太多了，每一家都做同樣的事情，資源比較分散。最終一定會收斂，但需要過程。如果每家只拿合理的利潤，不需要那麼多人做大模型：可能兩家大公司、兩家小公司就夠了。

31.我絕對不認為大模型公司可以拿走（AI行業的）大部分利潤。

32.大模型競爭最終的差距會體現在三個方面：成本、時間、用戶體驗。

成本排在第一位------同樣質量的服務，你能以什麼成本提供。第二是時間，早幾個月晚幾個月就不一樣。用戶體驗會有些黏性和壁壘，但不本質。

無意於成為下一個超級app

33.我們不想做成下一個超級App。做成下一個字節？下一個騰訊？完全沒有這樣的想法。

34.不爭這個東西，是因為後面還有西瓜，前面的可能都是芝麻。當然可能這個芝麻比較大，但我覺得都不算大。

35.去年大家都搶Chatbot、搶C端流量，今年是搶To B收入。但我們不認為它重要，公司內部真正關心的是AGI的路線圖、下一步技術怎麼突破。很奇怪，最想得到的東西得不到，沒那麼在意的反而容易得到。

36.去年春節火了，不在我們的劇本裡。

保持團隊的穩定性是核心

37.只有一個是沒法退讓的：必須要保持團隊的穩定性。這也是我們面臨的一個非常大的風險。當然這個風險隨著這一次融資，得到了比較大的解除。

38.我們做很多事情都是為了保持團隊穩定性。我們不願意跟任何互聯網大廠或小廠成為對手，我們希望給他們賦能，幫助他們。我們不想樹敵。這樣我們自己的環境也會更好。

39.有些人覺得我們的組織是從上而下的，有些人覺得是從下而上的，我覺得兩個都對。從上到下叫"做正事"，一般希望"正事"不要佔用員工所有時間的一半。他還有一半的時間是從下到上的，是不被安排的，想研究什麼就研究什麼，可以自己去探索，按照他覺得什麼重要，就去探索什麼，沒有前置要求。

40.我們一般也不太加班。第一個原因是做研究需要一個比較鬆弛的環境。第二個原因是我們非常聚焦。產品很多都不完善，但我們也沒有去補它，也算是一種克制的文化。

41.組織是動態的，不是一成不變的。未來隨著公司變大，可能會有一些調整。但不會完全變成傳統的層級制，但可能會有一些必要的結構。但願景驅動不會變。

懷著對世界的善意

42.我們做這個公司，初衷沒想要賺多少錢，要到資本市場去上市。最開始的幾十個人完全沒有這麼想過。如果他這麼想，他就不會來。我們是懷著一個對這個世界非常大的善意來做這個事情，覺得這對人類有用。

43."要實現XX KPI"不是我們的方式，我們是一個靠願景驅動的組織。這有好處，也有壞處。未來會想辦法揚長避短，但這個是我們的特色。

44.願景甚至也不是成文的，而是在做事情的方法中、對待世界的態度裡。可能我們公司每個人對這個願景的理解也不一樣，但是在大的方向上是一致的。

45.大概二十年前，我在管理上最崇拜的是傑克·韋爾奇（GE的前CEO）。現在來看，他說的大部分東西可能都已經不對了，但是他有一點說對了：一個公司最重要的是願景。

願景不是掛在牆上的標語，不是怎麼說，而是怎麼做。

克制讓我們更能做成AGI

46.AGI是收益最大的。那其他事情，如果有精力，我們會做，沒精力，我們就不做。克制是我們願景裡的一部分。

47.AI這個事情太大了，利益也太大了。只要能夠做成，隨便分一點利益就非常大。而你越克制，就越有可能能夠做成這件事。

48.我覺得這是符合直覺的------至少是符合我的直覺。除了願景，我們並沒有非常多的其他優勢。

49.兩年前成立這個公司的時候，沒有很多錢，沒有很多卡，沒有什麼知名度，又沒有什麼號召力，我們就是一群非常平凡的人。我喜歡的敘事是"一群平凡的人做出了不平凡的事"，而不是"一群天才做出了不平凡的事"。

50.開源也屬於克制的一部分。在定價上，我們也肯定不是以公司收入最高或者利潤最高作為出發點的。從短期來講，價格高一點，收入多一點；但從長期來講，還真不好說。對我來講，克制是一種戰略。

51.開源和低價，讓員工覺得很有成就感，組織因此有凝聚力，對社會有好處，其他同行和普通人都會很高興。所以這種克制，從遠景上來講，能夠增加我們做成AGI的概率。

52.如果你的願景是拿得多，你就先輸了，你可能會面臨著更大的困難。這個世界就是這樣。

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